三年千亿GMV如何实现? | 独家专访小米有品总经理高自光

三年千亿GMV如何实现? | 独家专访小米有品总经理高自光

©爆款法则·作者 | 小军

刚刚庆祝完十周年的小米今天在中国已经是一个家喻户晓的品牌了,相比之下,2017年正式上线、2018年才正式更名的“小米有品”还很年轻。

作为小米内部一个相对年轻的业务,小米有品今年第一次出现在了小米的财报中。根据小米的2019年财报,小米有品的GMV和收入增长迅速,并且于2019年首次突破了百亿人民币。

根据调研机构Forrester预测,到2022年,中国电子商务市场规模将达到1.8万亿美元,约合12.7万亿人民币。

在中国十几万亿人民币的电商大盘中,小米有品的规模并不算大,但对于小米整个生态来说,定位为“精品生活购物平台”的小米有品,既是小米自有及生态链产品的一个出口,也是小米打入核心用户群体更多生活消费场景的一个切入点。

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小米有品对小米整个生态体系的长期价值似乎不难理解,但就这个年轻的业务本身而言,面对精选电商在中国逐渐退烧的市场现状,以及业务本身目前有限的规模,如何证明自身的价值还是一个有待回答的问题。

就此,小米有品总经理高自光与「爆款法则」分享了目前小米有品对于自身产品定位,以及接下来三年如何实现千亿GMV目标的计划。

作为小米有品领军人物的高自光,在小米内部实际上也是年轻的80后高管代表之一。不过,在腾讯的10年工作经验,以及2014年加入小米后在IoT业务中的积累,都让他对互联网平台的打法以及接下来的供应链竞争形成了自己的一套成熟的想法。

在突破了百亿GMV以后,就小米有品如何实现千亿GMV的“梦想”,以及在这个千亿GMV的征途上如何经营用户、如何改造供应链,小米有品总经理高自光与「爆款法则」进行了深入的探讨。

千亿目标确有其事但并不是KPI

从零到百亿GMV,小米有品花了三年时间。接下来从百亿到千亿,小米有品的计划也是三年。

但在被问到有品是否真的背上了千亿GMV的KPI时,高自光表示:“千亿确实是真的有这么个目标,但老板并没有强求,只是我们团队的梦想是做到一千个亿——我们预期三年左右做到一千亿,最多不超过五年,作为我们阶段性的成果。”

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过去的几年中,小米有品一直在以100%的速度增长。这个速度对于一个产品团队来说相当惊人,但相比起其他电商平台发展的速度来说,并不算快。

实际上,从业务发展的节奏和方式来说,小米有品看起来并不那么像一个传统的电商平台,而更像是一个产品品牌。同时,相比起一般平台模式的产品,小米有品的关注也不在买量拉新留存上,反而更多的是在平台上产品的改良优化,以及生态内企业的孵化上。

高自光也表示,小米有品实际上并没有那么追求电商平台的指数级增长,也一直在克制放开整个平台的商家入驻,甚至是在“克制面向全用户群体转移的内在渴望”——供需两端都在体现“克制力”。

高自光介绍,在供给端小米有品采取的是“严进严出”的模式,目前以每年20%的新增SKU+10%淘汰的节奏,通过迭代和淘汰不好的产品,逐步置换进来更多优质的产品:“如果今天有品对外开放招商,可能一个星期以后有品上的SKU就会超过几百万。但我们不打算这么做。”

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与此同时,小米有品也专注在了目前几千万基数的“25~35岁、一二线城市、对新科技感兴趣的白领用户”的基本盘上。相比起向下沉市场或是其他人群进发,小米有品选择了怎么把这个人群消费者的生活场景做透。

“我们也一直在思考这个问题,我们到底是服务好一群人,还是希望做更多的延伸?想来想去,我们最后定的是,就渗透城市白领和中产阶级的日常生活。我们也不羡慕拼多多有十亿用户。我们希望从城市的白领、中产,逐步向他们的周围辐射。”高自光表示。

面对团队千亿的“梦想”,高自光给小米有品定下的节奏是,继续以目前的速度增长,最快三年、最多五年,自然就能达到千亿的GMV。

与此同时,他所更看重的是,在这个期间小米有品如何通过优胜劣汰的方式,做到能让消费者“闭着眼睛买也绝对不会亏”,那就算是达到了他心目中的目标。

做一件好产品很容易但一万个就很难

但想要做到让消费者“闭着眼睛买也绝对不会亏”,同时又能达到千亿的GMV,小米有品还需要解决几个问题。

第一,是如何把“小米有品不等同于小米”,而是一个开放的电商平台的品牌立住。第二,是如何在国内强大的“山寨”能力面前,构建出自身的产品壁垒。

“小米有品里面是不是每个东西都是小米的?用户这样的认知对我们来说其实很困扰。我们不希望用户认为有品的产品都是小米的。比如说,我们不希望有品上卖一条内裤,用户就说小米卖内裤,这个就很奇怪。”高自光无奈坦陈。

由于小米母品牌的影响力,有品实际上有很多品类都不能做,尤其是一些争议性的品类需要尽量避免,以免让用户误以为小米又进入了什么奇怪的领域。实际上,今天在小米有品上,小米加小米生态链的产品只占到了20%多的GMV,符合小米有品调性的第三方商品贡献度已经越来越高。

“有品在尝试开放,”高自光表示。

作为开放的尝试之一,小米有品此前开卖苹果产品,就引起了不小的讨论。今年小米有品又上线了主打折扣大牌商品的“名品折扣”频道,目前已经有Prada、Michael Kors、Champion等多个品牌的商品在售。

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上线这样的大牌是否会稀释小米有品的平台特性?对于这个问题,高自光回应表示,团队对此也有考虑,在引进大品牌的时候,仍然会考虑品牌本身的品质感和品牌调性,还是以“新奇酷”为主要的筛选标准,而且长期也会考虑与这些大牌做更多的联名合作。

“我们也在看原来我们认为离我们相对较远的,或者价格很高昂的品牌里面有没有可能加入一些科技的属性?我们也希望能利用新的科技材料和这些服装大牌结合,应该会考虑在今年冬天做这样的尝试。”

做更多定制化的尝试也是小米有品在解决“千篇一律”时的主要思路。

做了多年物联网的高自光认同,我们日常使用的产品,绝大多数在制造上都没有太高的壁垒,所以想要构建出自有产品的壁垒,关键还是在于“品质”和“新奇酷”方面的努力。

比如说,把产品的体验做得更更“年轻化”,也就是更符合互联网的交互方式,对很多传统制造厂商来说实际上已经是一个门槛了。

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一方面,没有互联网基因的厂商去做联网这样的功能点,要养一批开发人员,实际上也就意味着巨大的增量投入。另一方面,小米有品所追求的功能优化落到其他企业身上,可能就是一次开模几百上千万的额外费用,一般企业并没有这个动力去做。

与此同时,行业里也少有小米有品这样会投入几十人工业设计团队的电商平台。因此,结合这些年小米在供应链上打磨出来的各项经验,诸如功能点该如何取舍、精度标准如何设立,就足以让小米有品成功复制自身的成功案例,孵化出更多符合小米有品要求的产品。

“做一个好的产品很容易被抄,但如果做一万个产品都有很好的品质就很难了”高自光表示。

在的第二个三年中,为了实现千亿GMV的小目标,已经成为精品电商头部品牌的小米有品正在加速前进。

以下为采访全文实录,由「爆款法则」整理后以飨读者:

小米有品的千亿增长目标

爆款法则:小米的年报里面提到小米有品突破了百亿GMV,也有媒体报道内部对小米的预期是千亿GMV,这个千亿的GMV的目标是否确有其事?

高自光:千亿确实是真的有这么个目标,但老板并没有强求,只是我们团队的梦想是做到一千个亿——我们预期三年左右做到一千亿,最多不超过五年,作为我们阶段性的成果。这是真实的。

小米有品其实不是大平台电商,我们对有品的GMV增长速度,尤其是指数级的增长,并没有像京东、天猫、拼多多这么高的追求。有品团队原来的想法是:如果我们做的是精品,尤其是注重打磨产品品质的话会慢一些,所以千亿是梦想,但不是公司给我们的KPI。

为什么我们希望三到五年能逐步做到一千亿,是因为我们认为如果做精品,只做金字塔的中上部的一小块的蛋糕,那么它就需要一个时间让用户慢慢认识到有品是做精品商品的过程。

这个路径不是简单的扩张SKU,我们的速度并没有那么快,从去年到今年有品可能每年有20%左右的SKU增长,我们更希望通过迭代和淘汰不好的产品,逐步置换进来更多优质的产品。

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小米有品上一些热门的产品

所以,我们预计三年左右就会有这样的结果。从过去几年的增长速度来看,基本上每年GMV都会有100%多的增长。如果把有品作为一个产品品牌来讲,还是不错的。

爆款法则:现在自有产品、生态链产品、第三方产品,哪一个部分给有品整体GMV的贡献更大?

高自光:现在第三方产品的占比最多,应该是在70%左右,小米自有产品加上生态链也就百分之二三十。

爆款法则:但其实很多人会对小米有品会有一个误解,认为有品基本等同于小米自己和生态链产品?

高自光:对。首先,我们叫小米有品——小米这个品牌在中国家喻户晓,一个新诞生的平台如果叫有品的话,它在小米面前就不是一个量级,大家有一个先入为主的认知。这是一点。

第二点,小米的产品具有鲜明的特点,小米的产品加小米生态链的产品虽然只占了20%的销售,但是这20%具有很强烈的商品属性。这些商品属性也是有品最早吸引用户的出发点,我们做有品的出发点就是希望用小米模式做各种各样的生活消费品,希望用小米的模式向生活的方方面面延伸。

为什么选精品电商这个领域,撇开价格、性价比这些因素,小米模式最基本的关注点还是商品本质本身,喜欢把产品做得精致、极致,既包括品质也包含价格。

有品也是这个思路。我们做两点,第一个做高品质的商品,第二做具有创新属性的商品。所谓创新属性就是新、奇、特,具有设计感,具有新的环保或创新材质。即使是卖纸巾,能不能做成环保属性的?做服装能不能抗菌、透汗,用各种银离子的杀菌材料?

有品更倾向于探索这种属性。这种属性从原来小米系的电子科技产品延伸到了生活方方面面。

这样的话,基本上就有了大家的认知过程:因为小米有品就是从小米卖手机,变成小米卖电视路由器,卖智能扫地机、智能手环,然后延伸小米有品开始卖洗手机、防晒衣,明天卖激光防脱发仪器。虽然都是生活消费品,但有一些新的成分、新的理念在里面。

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但我们也不能保证有品上每一个产品都有创新——毕竟生活中还有柴米油盐,这个很难做到标新立异,所以我们就去强化品质。因此,有品的另外一个特点就是对SKU的强控。

理论上说,如果今天有品开放招商做平台电商,可能一个星期以后有品上的SKU就会过几百万。但我们没有,我们一直保持克制,很多企业想上有品找不到途径。

我们现在上架的标准既有硬性的标准也有一些软性的标准,要先审核所有的硬性资质、标准齐全,过了以后还有我们想要的设计感、创新感、品质感的把握,比如调性,这就需要更多的人工审核。

我们团队现在在一点点地增加有品上的SKU,一年也就上架几千个,表现好的就留下来,表现不好的就会被淘汰,希望一点点、一点点地滚动,比如每年上新20%,淘汰掉10%,直到有一天,上的和淘汰的基本上差不多了,我们认为就比较稳定了。

我相信用五年甚至十年以后,剩下的每个产品都不错,这个过程和传统电商很不一样。我们内部梦想做到一千亿,但是并没有很明确的时间表,团队是希望用三到五年的时间——快的话三年,慢的话五年,以我们现在的增长速度,每年100%,三年就够了。

爆款法则:小米有品现在淘汰的标准或者筛选方式是什么?

高自光:有品是严进严出。进的话,我们一百多个人会审一遍,进来以后会进入管理阶段。第一,每个月都会有抽检,抽检不合格的话一定会被淘汰,而且会处罚比较严重。我们一般都是委托第三方机构做抽检,依据国家的硬标——其实国家的有些硬性标准很低,但起码你要达到国家硬标。

第二,看用户评价。有品上的用户评价是最真实的,我们不像其他的电商平台会有商家反复的跟你沟通,给我一个好评,或者给好评有什么奖品,我们不去刺激用户做评价。十个购买用户才可能有一个人评价,而且这个人评价大概率是因为不好的体验 他才评价。所以我们很看重商品的用户评价,这个评价一旦低于90%,就会进入评估阶段。

然后,我们也会看差评的原因,有一些是质量问题带来的差评,还有一些是服务带来的差评。我们会评估这个产品是由于质量、服务,还是其他因素带来的差评,如果是因为质量带来的差评,一旦低于80%、85%,基本马上下架。这是第二类情况,根据评论量做下架处理。

第三类,就是最常见的用户投诉。有时候好评、差评,各方面的因素都体现不出来,但是有一些个案用户会投诉,投诉以后我们会分析这个到底是个案,还是有可能是潜在的隐患,是全案。

这三类是有品常见的几种淘汰标准,主要是抽检、评论和用户投诉。我们每个月都会滚动,每双周会做一次黑榜,每双周会做一次比较大的下架处理,每个月会下两次。我们有一间会议室,每双周都会把各种不合格、低评价、违规的商品全部贴出来,就在我的办公室隔壁。

保持品牌感的情况下如何做开放

爆款法则:我们近期上了一个“名品折扣”,上面其实是一些常见的大牌。为什么会选择做这样的一个品类,尤其面对大品牌有品其实能把控的不太多?你们对他们的预期是什么?

高自光:“名品折扣”其实是有品有意走出去的一个尝试。

“小米有品里面是不是每个东西都是小米的?”用户这样的一个认知其实对我们来说很困扰。我们不希望用户认为有品的都是小米的,比如说,我们不希望有品上卖一条内裤,用户就说小米卖内裤,这个就很奇怪。

有品实际上有很多品类都不能做,尤其是一些争议性的品类我们不能做,因为会让用户误以为是小米进军了别的领域。

但其实我们就是一个电商,有品在尝试开放。只是尝试开放的时候会出现一个问题:原来我们产品大多是强定制的,这意味着我们对产品的把控力是很强的,有了之前那些淘汰机制基本上能做到绝大多数产品的品质感都不错,加上百分之二三十的产品具有标新立异的特点,所以整个有品平台品牌感是比较明显的。

怎么保持这种品牌感,在做开放的时候我们确实会比较头疼。我们现在的思路是先从顶部大牌开始做,但他们本身也要具有我们平台的特性。

我们最早在考虑这个项目的时候,有一些国内很大的品牌想要入驻,但我们认为还没有达到有品的感觉,不符合我们感觉很酷的标准,我们没有通过。所以,我们最早上的三方家电品牌,是从博世、三星、雷蛇这些有点感觉的品牌开始,再慢慢往下沉到大众品牌。

小米有一个重要的理念,叫“小众产品大众化”。比如说我们把原来很小众的平衡车,变成了现在好多人都日常使用的产品。所以有品也一直在想我们怎么样能够把小众品牌做得更大众。 

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“名品折扣”的上线也是这个思路,当然这也和今年的疫情有关。疫情一定会带来很多商品的滞销,那我们是不是可以利用这个机会开始引进一些大家公认的名品?

但公认的名品,我们又要解决价格模式的问题:如果一件Burberry的衣服别人卖三千,我们也卖三千,那用户为什么要来我们这里买?甚至说这种价格模式是不是也不太符合我们原来追求性价比的思路?所以我们就考虑有没有可能先从折扣产品开始,让这些比较大众的奢侈品品牌能用较低的门槛让尽可能多的用户接受。

当然这个思路比较多的还是尝试,之后我们肯定是会走入下一步。下一步是什么呢?我们会期待跟这些名品实现合作后的定制产品,比如我们能不能跟这些奢侈品品牌做“有品”的联名定制。

这样的合作不像我们原来跟初创品牌合作那么容易,一开始就能直接定制,和大牌合作需要过程。这两天我们在众筹惠普的打印机,效果非常好,但原来我们开始做打印机的时候也很纠结。

一开始我们也找过一个创业公司做打印机,重新设计它的外观、功能理念,比如怎么联网。但后来,我们想我们势必也要引进打印机的巨头,像惠普,于是我们就直接选择跟对方合作了。

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有品与惠普合作的打印机

有品的品牌属性已经很强了,用户的购买意愿也很强,所以现在正在众筹的打印机卖一两千,每个人限购一台,也已经卖出两万台了,销量非常好。这些虽然不是“名品折扣”,但也是一种思路:我们先和一些公认的,在很多领域是Top级的大牌建立起联系,再逐步走向我们跟名品之间的定制逻辑。这就是我们的思路。

爆款法则:除了偏3C的品牌,和Gucci、Prada这样的奢侈品大牌之间的联名合作会有什么样的想象空间吗?

高自光:这些我们也在跟个别的品牌做尝试,看看有没有可能在原来离我们相对较远的、或者价格很高昂的产品里面加入一些科技的属性。

比如,我们做一些功能性的服装,或户外用品,或特殊材料,会尝试石墨烯的加热材料、气凝胶的保温材料等等。我们希望能利用新的科技材料和这些服装大牌结合,应该会在今年冬天做这样的尝试。

说实话大牌跟其他品牌的合作都是很谨慎的,尤其是奢侈品。我们目前接触的一些品牌还是处于观望态度。不过,交流下来也有一些品牌很愿意尝试。我觉得这次疫情在这些方面还是能够更刺激大家接触的意愿。

爆款法则:“名品折扣”的用户,跟小米有品原本的用户群之间有没有差异呢?

高自光:其实有品用户结构还是蛮有意思。一直以来大家肯定认为有品的用户就是小米手机用户,但其实我们做有品做了两三年,发现有品的前三大用户群里,占比最大的用户群不是小米手机用户,而是苹果手机用户——苹果手机用户一直占到有品用户的40%左右,比我们常见的电商都要高。这也是我们愿意做更高价位产品尝试的原因。

有品的用户结构为什么会是这样呢?因为有品的用户相对小米手机整体的用户盘子来说,其实年龄群相对较大。有品的种子用户是从小米智能家居用户转化过来的。

智能家居用户意味着什么?如果你买了我们的净水机、空气净化器,大概率已经毕业有工作了,有房子,有家庭,所以用户群年龄就会在25岁到35岁居多,比纯学生人群年龄大一点,但是比50岁以上的又年轻一点,因为对科技产品需要有接受能力。

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所以,有品的用户群很精准,就是一帮具有一定消费能力,且对新事物有接受能力的,25岁到35岁的年轻人。

这也是为什么,我们众筹的很多新奇产品销量非常好,甚至比国外的一些知名平台销量还大。就是因为我刚才说的这群用户,他们既有消费能力,又能接受新事物,经过我们这几年的努力,他们对有品也基本上有了信任,双方的匹配度还是不错的。基于这个用户群,“名品折扣”的用户结构就好理解了。

爆款法则:这样一群用户很精准,也就意味着人群有限。接下来我们往千亿目标的发展方向,怎么扩这个盘子呢?

高自光:我们也一直在思考这个问题,我们到底是服务好一群人,还是希望做更多的延伸。想来想去,其实是没有一个绝对的概念,但我们也会克制向全部用户转移的内在渴望。

去年年底我们统计过,有品65%的订单都来自一线和二线城市,就意味着我们的种子用户就来自这里地方。所以,我们在想,有品是不是该基于这个人群逐步向外扩?

但扩什么呢?我们最后定的是,就扩城市白领和中产阶级的日常生活。我们不羡慕拼多多有十亿用户,我们希望从城市的白领、中产,逐步向他们的身边辐射。

有品的GMV目标定的千亿,但其实千亿在中国电商大盘里面很小了,中国的电商市场一年一二十万亿,千亿只有1%,所以我觉得这个人群足够了。

从刚才提到的用户结构里面,iOS用户占有品的40%也能看出来——为什么iOS的比例会比较高呢?其实iOS用户是最早的一批果粉,他们对新科技、新时尚很感兴趣。这一两年,iOS在中国的占比几乎没有变化,说明这个人群很稳定。

有品用户的总体规模还不是那么大,就几千万人。但这几千万人一二线对新科技感兴趣的白领用户就是我们去尝试新事物的时候很宝贵的种子用户,因为万事起头难。

比如我们要众筹一个新的东西,尤其是很多具有创新意愿的品牌,如果没有这个种子用户给你提供0到1的支持,你很难做下去。这就形成有品另外一个属性——不知不觉中我们就具有了很强的品牌孵化能力。

如何在中国硬件生态下构建壁垒

爆款法则:去年吴晓波跨年演讲给了小米有品一个定义,就是新国货品牌的孵化器。那在跟新国货品牌的合作方面,小米有品有什么样的规划?

高自光:做新国货品牌的孵化,小米有品的优势之一在于对供应链的理解。我们做手机的供应链最复杂,再加上我们过去四五年做生态链,意味着我们对各种电器,甚至一些非电器的供应链都算比较熟,又加上我们做产品的过程中又积累了产品定义、工业设计的基本能力,所以做完手机,再去做其他的就简单多了。 

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在工业设计上,小米有品涉猎很多

然后我们会把合作的供应链分为两种,一类是生产型,一类是品牌型。我们极度渴望生产型和品牌型相结合,我们既希望这个企业具有生产能力,又希望这个企业具有品牌和产品设计能力。

因为生产型的企业跟我们合作,能够把成本和品质做到极致,他会知道这个产品怎如何改进能做到品质又好,成本又低——有时候很多东西卖得贵,并不是因为它真的值,而是因为它的工艺做的有问题,使得成本上升很多,如果你对工艺了解,工人少操作几下,省出来的成本就不得了,而且质量反而会更好。所以我们跟生产型的企业合作,是要解决品质和成本的问题。第二个我们跟品牌型的团队合作,是要解决产品的定义、设计和运营的问题。

我们会尝试找这两类团队,但大多数时候这两类团队是很难兼得的,那我们就会撮合他们合作,撮合一个做品牌的团队和一个做生产的团队合资,甚至是合并,于是就诞生了90分拉杆箱、石头扫地机等等产品,这两天我们又开始卖一个生发仪,这些都是很有意思的。

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我们撮合了他们以后,会再利用小米的工业设计队伍来帮他们改进产品。小米有几十人的工业设计团队,国内很少有一家企业有小米这么多的人做工业设计。在品牌早期能力还不足的时候,我们就会介入得很深,甚至很多产品的早期设计都是小米做的,比如说智能洗手机,很多早期设计都是小米帮忙做的。

这个过程类似于接力赛,当团队慢慢学会了,学会了我们是如何对功能点的定义做取舍的,学会了我们对工业设计的要求是什么,我们对精度的要求是什么,其次又学会了怎么样运营一个产品,我们就可以慢慢放手了。这些要求学会以后,这个团队就具备了成长为在一个垂直领域里面小知名品牌的可能性。

小米的产品工业设计的风格大家能感受到,很统一、很简洁,也有很高的要求。当然,这个过程中也有一些企业因为过高的要求死在了半路上,这就是意外。

我们有一家合作企业做了一个工具箱,我们对那个工具箱箱子的精度要求参考了手机后壳的要求。他们就抓狂了,从来没有一家做螺丝刀、做锤子的企业工具箱是这么要求的,最后弄了好几年才弄出来。那个案子光模具都改了好几回,一次就要一百多万,他们就很崩溃。但是这些属于极端个案,主要是反映了我们的态度。

这样做以后,这些品牌慢慢就起来了,像90分的拉杆箱,现在在国内还算挺有知名度。在我们的支持下,度过了从0到1的阶段,剩下就要看他们自己的能力。这种具有潜质的企业,我们还可以找出更多,而且正在不停地寻找更多,这样就蛮有意思的。点此阅读全文

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